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　　在二十年前，中国市场还活跃着类似意大利菲亚特旗下柯马 COMAU 这样的机器人产品集成商。现在这种既做机器人产品又做集成商的商业模式，在全球已经不复为主流。德国 KUKA 机器人在 2023 年将旗下的 Reis 机器人，对外出售给意大利公司，确立了人们的看法。 KUKA 在 2013 年收购 Reis 机器人，是看重 Reis 偏重焊接、激光和铸造产线的解决方案。然而这种重资产、项目制、低周转的系统集成商模式，与 KUKA 的机器人本体业务的干净明晰的盈利模型，完全不同。在中国，机器人集成商这类模式像上一堂课的黑板粉笔字一样，早被擦拭一清。系统集成这块蛋糕，好看不好吃。即使吃得下，也不一定好消化。大量验收问题，容易导致账款拖延，恶化现金流。

　　在 2015 年，美国最大的高速 SCARA 和并联机器人公司 Adept ，被日本欧姆龙以 2 亿美元收购。 Adept 源自斯坦福 AI 实验室， 1983 年从 Unimation 拆分。这家机器人标杆企业，最早定义了商用 SCARA 机器人的性能基准，也推出了 Delta 结构的高速分拣并联机器人。美国人创造了机器人的结构形态，但美国本土却留不住机器人的制造。美国的土壤，已经不适合机器人的存在。在美国公司追求高毛利的轻资产浪潮中，日本率先侵蚀了美国机器人的地盘。机器人的控制权，更多旁落在日本制造商的权杖之中。欧姆龙此前早已有运动控制与小型机器人的基础，而收购 Adept 让它进入高速分拣的机器人行列。 2015 是欧姆龙机器人战略的转折点。从 2016 年开始的德国汉诺威展会上，屡屡可以看到欧姆龙的六足机器人打乒乓球的影子，这展示了它在机器视觉、移动操纵 MoMA 的高度灵活性。

　　全球机器人市场在收缩，而所有的聚焦点都转移到中国。富士康早在 2011 年曾经承诺三年在中国工厂安装百万台机器人。这样的梦想“大话”不在于是否可以真的实现，而在于它点燃了中国机器人产业的熊熊烈火。 2013 年中国工业机器人销量达 3.7 万台，首次超越日本，成为全球最大工业机器人市场。而到了 2015 年中国机器人装机容量比两年前翻了一倍，占全球超 1/4 。市场的快速膨胀，自然激发了中国机器人的热情。早就进入赛道的中科院旗下的沈阳新松机器人，此时在市场份额约 5% ，是国产机器人的绝对龙头。而初出茅庐的南京埃斯顿，一年只有 200 台的产量。这些在全球工业巨头缝隙中的身影，正在凝聚下一次弹跳的骨骼。

　　SCARA 机器人最先突围。 SCARA 四轴机器臂，是平面上零部件搬运工的大哥大。它的自由度不高，一开始就在平面上打螺丝，进一步则延伸到检测、拼合、平面涂胶等领域。 SCARA 四臂和 6 轴机械臂人用量广泛，占比整个工业机器人市场约 25% 左右。这是一个高度成本敏感型的价格驱动的市场。 2009 年之后，智能手机的火爆，激发了 SCARA 需求量暴增，此后价格开始大降。 2009 年爱普生一台 SCARA 机器人，价格是 9 万元人民币，客户主要是富士康等电子服务制造商。而到了 2025 年，国内的价格已经低到 2 万元左右。然而客户并没有过多的变化。 SCARA 机器人的价格，一直降价而不增量。 SCARA 机器人成为一个成长乏力、缺乏进化的存量市场。这是因为它的零部件标准化程度太高，中国四处存在的视觉、运动控制、电机等技术导致了过度繁荣的供应链市场。即使是非标设备商也几乎不需要定制，而通过编程软件就可以实现。

　　对于更复杂的机器人，中国企业走出了一条从非标机器人切入的成长路径。折弯机器人的突破，可以清晰地展示中国制造从缝隙市场进行突围的战术打法。 2015 年前后，折弯机上下料，主要以人工为主。由于适配人工作业场景，折弯机上料口普遍距离地面高度 1 米左右。通用的六轴机器人开始被引入进来，然而它其实并不适合空间的布局。它的大臂较高，抓取板料向上运动的有效行程空间较小。为了适应机器人的结构特性，许多钣金厂不得不采用挖地坑的方式，从而提供 3-4 轴的有效活动空间。这种深挖地坑的安装，使得机器人的部署拉长到 2 个月以上。但没有一家通用机器人巨头愿意修改设计，适应折弯机上料这个场景。一个垄断型的市场，会形成一种品牌的傲慢。品牌傲慢会导致一种不假思索的行业定式，使得用户企业不得不自行改造来适应既有产品的一切不便。

　　中国的产业红利，一旦启动就具有摧朽拉枯之势。中国产业具有一旦露头就会疯长的特点，就像一次长高的毛竹，在破土之后只需要30 天之内就长成它终生的高度。中国规模迅速扩大所带来的产能陡峭性，犹如狂暴的烈马，谨慎者难以驾驭。用在消费电子领域的 SCARA 四轴机器人，一般负载是从 3kg 到 20kg 。这是日本爱普生的优势领域。而动力电池这样的新兴产业，无论是正负极片与隔膜的精准对齐叠放，或者密封钉5秒钟的精准压入，都是 SCARA 用武之地。 2021 年，宁德时代 CATL 方壳电池技术，成为行业主要技术方向。竹子拔节的比赛开始了。日本雅马哈最先推出 50kg 负荷的重载 SCARA 。就在 3 个月后，埃斯顿、汇川、新时达几乎在同一时期均推出 50kg 重载 SCARA 机器人。而彼时，爱普生仍在犹豫论证重载 SCARA 方向的市场价值。

　　动力电池领域的 SCARA 机器人，对于国产品牌和外资企业的意义，大不相同。对于国产品牌而言，这是一个重新定义规则的新战场。在传统领域，国产机器人是在性能普遍不足以撼动外资的状态下，不得不依靠服务和价格来仰攻。而对于锂电，则是中、外品牌，同时出现在一条起跑线上。中国机器人厂商在细分市场定制化的能力和快速反应能力，是抓住行业重要机会的核心竞争力。在光伏领域，它对于漏油极其敏感。硅片和电池片都是超洁净表面，一滴油一点雾气，都会导致镀膜不良和大量碎片废品。可以说，光伏行业对漏油是零容忍，它比消费电子和汽车的洁净度要求要高一个数量级。中国的机器人先锋，都抓住了这种全新的要求而获得巨大进步。决策慢的外资企业，就会被挤在门外。当中国锂电池高速腾飞的时候，误判形势的爱普生已经错失良机。在中国一个高度进化的市场，任何一个新天地都会引发竞争者如众如云。制造商如果一脚踏空，往往就很难再次登上高速行驶的行业列车。

　　发那科并非只是在中国市场上表现出保守的姿态，在新品类协作机器人上也同样犹疑不决。面对协作机器人的逐渐渗透，发那科似乎不以为然。它在一开始，只是象征性推出了绿色协作机器人，在传统机器人外部加装了压力传感器的皮肤，发那科的经典黄色机器人，变成了绿色机器人。丹麦优傲开创性的协作机器人，并非只是外部相貌上的改变。优傲在机器人身体的内部，重新定义了无框电机、关节模块化等这些与众不同的零部件。这才是协作机器人的标准配置。而发那科绿皮机器人的庞大的电气机柜、笨重的关节和伺服电机，都显得臃肿不堪、格格不入。直到 2019 年，发那科技术负责人安部健一郎主导了一款 CRX 协作机器人，完全采用了新的结构定义。这是发那科的少有战略动作，从传统重型工业机器人转向中小批量、人机协作的市场扩张。

　　协作机器人是一面公开的大镜子，展示了全球机器人龙头的内部权力结构。在全球协作机器人市场快速增长之际，中国厂商则快速崛起。发那科必须补全协作产品线，否则将丢失中端与中小企业市场。而 CRX 上市后成为发那科增长最快的产品线之一，证明安部路线的正确。而 CRX 的成功，也成为发那科内部权力洗牌的重要催化剂。发那科创始人的孙子，在 2024 年辞去机器人事业本部长，转任会长助理之后很快离职。原本是社长热门候选人的创始人三代，更偏向传统重型机器人路线，强调高可靠性高负载，而对协作机器人的 “低成本、易用” 路线持保守态度。四处可见的保守态度，给发那科带来了巨大的代价。中国市场的失利，与战略分歧，也导致人员的更替清洗。安部健一郎开始正式接任机器人事业本部长。而作为发那科集团的最大业务板块，机器人业务的负责人往往就是下一任社长的热门人选。

　　国内人形机器人，形成了与美国同台竞争的局面。而日本则祭出了不同的阵法。本田早期的 Asimo 机器人，早已云消雾散，不复余香。安川在 2025 年底发布的第九代自主行走机器人 Kaleido 9 ，依然是在工业机器人的延伸。日本内阁府已经明确将物理 AI 与机器人的融合列为核心计划，并在 2026 年 3 月底出台《 AI 机器人国家战略》。这是由首相亲自统筹的 AI 战略本部所负责，预计投资 1 万亿日元。日本牵头的主帅正是收购 ABB 机器人同时还以 1 亿美元收购了法国移动机器人的软银集团。而身后大将则依然是熟悉的机器人面孔如安川、如发那科、如日立。不知畏惧的日本软银收购了 ABB 机器人，这可能是基于一种对“机器人”的可怕的误解。传统的工业机器人对具身智能机器人，不会有太大的帮助。而工业机器人对软银所希望构建的 AI 帝国，不会是出色的主力干将，而迟早会成为一个累赘。软银在 2012 年收购的人形服务机器人 Aldebaran ，已经证明是一个败笔，并在 2022 年出售给德国。